Język inkluzywny
Przedmowa Magdaleny Sendor
Nota od wydawczyni-tłumaczki

Słowo wstępne Siegfrieda Schrotty

Wstęp

Rozdział 1: Dlaczego warto mądrze podejmować decyzje?
Rozdział 2: Droga do podejmowania trafnych decyzji
Rozdział 3: Intuicja
Rozdział 4: Synergiczne rozwiązania zamiast debaty dwubiegunowej
Rozdział 5: Uzgodnienia Systemowe (SC)
Rozdział 6: Solidne fundamenty dla świadomych decyzji
Rozdział 7: Demokracja taka, jaką mogłaby być

Dodatek

Historia metody
O autorze książki
Dodatkowe wsparcie
Bibliografia

Rozdział 5

Uzgodnienia Systemowe (SC)

Uzgodnienia Systemowe to wciąż stosunkowo mało znana metoda podejmowania decyzji, która wykazuje wysoką skuteczność w skomplikowanych sytuacjach. SC pozwala osiągnąć konsens w sposób systemowy i świetnie współgra z innymi podejściami: intuicją, poszukiwaniem mądrych, synergicznych rozwiązań, burzami mózgów, moderacją, Porozumieniem bez Przemocy1, modelem wewnętrznego zespołu Schulza von Thuna2 i z wieloma innymi.

W tym rozdziale, po zwięzłym przedstawieniu głównych elementów metody, wyjaśnię za pomocą praktycznych przykładów, w jaki sposób można stosować oraz dopasowywać SC, i jakie korzyści z niego wynieść.

Grafika przedstawia najważniejsze elementy procesu SC, to jak gdyby treść tego rozdziału w pigułce.

Postawa: Ogólnie założeniem metody i wszystkich przynależących do niej narzędzi jest poważne traktowanie sprzeciwu, a także odnalezienie w nim kreatywnego potencjału. Koresponduje to z postanowieniem uwzględniania opinii innych, chrześcijańskim przykazaniem miłości bliźniego, uważnością i zaproszeniem do zmiany perspektywy, formułowanym przez wiele szkół komunikacji.

Powyższy diagram zawiera także schemat obwodu elektrycznego z regulowanym rezystorem, który być może pamiętacie z lekcji fizyki. Uczyliśmy się, że prąd płynie silniej, gdy opór maleje (wykorzystujemy to w codziennym życiu, na przykład używając ściemniacza lampy). Ta sama zasada odnosi się do grup społecznych, w tym do osób należących do zespołu współpracowników. Praca przebiega szybciej, jeśli ludzie pokonują obawy, przeszkody i trudności (zobacz także: wzór URI na s. 106). W codziennym języku „oponent(ka)” uchodzi raczej za określenie pejoratywne. SC proponuje spojrzeć na to w inny sposób. Każdy współpracownik – nawet jeśli początkowo jest sceptyczny i wyraża swój sprzeciw – ma prawo do własnych potrzeb i obaw. Nie dosłyszymy ich, jeżeli decyzja zostanie podjęta odgórnie lub w tradycyjnym głosowaniu, w którym przeważa większość. Przyjrzenie się argumentom i stanowiskom innych osób pozwala odkryć nową perspektywę, która ostatecznie doprowadzi nas do rozwiązania synergicznego (zob. też powyżej „Synergiczne rozwiązania zamiast debaty dwubiegunowej”).

Przebieg, czyli jak to zwykle wygląda: SC można stosować bardzo elastycznie – zależnie od złożoności sytuacji i ryzyka konfliktu, co postaram się wyjaśnić w dalszej części książki. Poniżej przedstawiam podstawowy schemat, który można skracać albo rozszerzać, zależnie od osobistych potrzeb.

Krok 1: Wyjaśnienie i doprecyzowanie pytania

Jak pisałem na s. 21, w rozdziale „Droga do podejmowania trafnych decyzji”, na początku warto przeanalizować pierwsze, wstępne pytanie. Jeśli na przykład zastanawiasz się, w której restauracji zrobić firmowe przyjęcie świąteczne, już samo sformułowanie pytania warunkuje to, na czym skupisz uwagę, poszukując rozwiązań. Jeśli jednak owo pytanie wyrazimy następująco: „Jakie wspólne wydarzenie pozwoli nam wzmocnić więź w zespole?”, może się okazać, że najlepszym rozwiązaniem będzie zwykły, niezobowiązujący posiłek albo oryginalny pomysł zaproszenia do firmy trupy teatralnej. SC można stosować bardzo elastycznie – zależnie od złożoności sytuacji i ryzyka konfliktu, co postaram się wyjaśnić w dalszej części książki. Poniżej przedstawiam podstawowy schemat, który można skracać albo rozszerzać, zależnie od osobistych potrzeb.